Die Befugnisse im Unternehmen Arten und Formen der Bewertung

Der Begriff “Macht” wird im Wörterbuch der Royal Spanish Academy als el Domäne, Reich, Fakultät und Gerichtsbarkeit dass jemand etwas befehlen oder ausführen muss. Zu dieser Macht würde daher die Fähigkeit oder Fähigkeit gehören, jemanden zu zwingen, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten (Mulder, DeJong, Koppelaar und Verhage, 1986), oder, wie allgemein gesagt, in einer sozialen Situation davonkommen. In diesem Artikel über Psychologie-Online werden wir darüber sprechen Die Befugnisse im Unternehmen: Arten und Formen der Bewertung.

Nach einer Überprüfung der unterschiedlichen Definitionen von Macht, die in der Literatur zur Arbeitspsychologie zu finden sind, identifizieren French und Bell (1996) eine Reihe von Elementen, die allen gemeinsam sind. Macht bedeutet also:

1. einen Effekt bekommen (weg damit)
2. tritt während einer sozialen Interaktion auf (zwei oder mehr Personen)
3. nimmt die Fähigkeit an, andere zu beeinflussen
4. Die Ergebnisse begünstigen eine der Parteien.

1. Positive Kraft und negative Kraft
2. Formelle und informelle Macht
3. Persönliche und Positionsmacht
4. Wie bekomme ich Strom?
5. Leistungsbewertung

Positive Kraft und negative Kraft

Eine erste Einstufung von Macht in Unternehmen wäre eine, die zwischen positiver und negativer Macht unterscheidet.

Zum einen kann in der Organisation der Begriff Macht zugeordnet werden Aktivitäten wie das Führen, Beeinflussen, Überzeugen oder Verkaufen und sogar Macht können konstruktiv sein (Emans, Munduate, Klaver und Van de Vliert, 2003).

Macht kann aber auch mit Begriffen wie z zwingen, unterdrücken oder zwingen. So ist Macht in diesem Szenario ambivalent, obwohl in den Unternehmen das positive Gesicht oder die kollektive Macht, wie Roberts (1986) es genannt hat, vorherrscht, wie verschiedene Studien angesichts des am meisten negativen Gesichtes oder der Konkurrenzkraft gezeigt haben (Roberts, 1986). Patchen, 1984). Beispielsweise sind Problemlösungs- und Konsensbildungstaktiken in Unternehmen viel beliebter als Zwangstaktiken..

Formelle und informelle Macht

Eine andere Klassifizierung der verschiedenen Arten von Macht leitet sich von der von Meliá vorgeschlagenen Bifactor-Theorie der sozialen Macht ab (Meliá und Peiró, 1984, Peiró und Melia, 2003). Hier können wir zwei grundlegende Arten von Macht unterscheiden: formale Macht und informelle Macht.

Formale Macht bezieht sich auf die Kontrolle, die eine bestimmte Person über den Austausch von Ressourcen innerhalb der Organisation hat und mit der sie verbunden ist die hierarchische Position dass es innerhalb der Organisation besetzt. Diese Art von Kraft basiert auf der Fähigkeit, knappe Ressourcen auszutauschen, und ist eine Art vertikaler, absteigender und auch asymmetrischer Kraft, so dass je mehr Kraft eine bestimmte Person über X hat, desto weniger Kraft wird X haben..

Sich diesem stellen, informelle Befugnis ist nicht unbedingt an die formale Struktur des Unternehmens gebunden und es leitet sich mehr aus den eigenen Quellen der Person ab; Es kann sich sowohl vertikal als auch horizontal ausbreiten und ist von großem Interesse, da es auf dem positiven Aspekt der Beziehungen innerhalb des Unternehmens basiert und positive Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Zum Beispiel werden positive Beziehungen zwischen informeller Macht und Kommunikation und Kontakt zwischen Arbeitern und negative Beziehungen zu Konflikten erwartet, da je mehr Kommunikation, die durch diese Art von informeller Macht ermöglicht wird, desto weniger Konflikte und Konflikte entstehen Bestehende Konflikte leichter lösen. Ein grundlegender Studienbereich innerhalb der Arbeitspsychologie bezieht sich auf das Management von Konflikten innerhalb der Organisation.

Da Konflikte immer mehr oder weniger vorhanden sein werden, besteht das Hauptinteresse darin, zu verhindern, dass sie zu schädlichen Elementen der Organisation werden und lernen, sie produktiv zu lösen (Robbins, 1974)..

Persönliche und Positionsmacht

Whetten und Cameron (1991) identifizieren zwei Machtquellen innerhalb von Organisationen: a) persönliche Macht und b) Machtposition.

Die erste würde sich auf die Erfahrung, die persönliche Anziehungskraft, die Anstrengung und die Legitimität der Person beziehen.

Auf der anderen Seite hätte die Position der Position fünf verschiedene Ursachen:

• die Position dass die Person über ein Informations- und Kommunikationsnetz verfügt;
• die Wichtigkeit Wer hat die Arbeit dieser Person?
• sein Grad von Diskretion bei der Arbeit;
• die Sichtbarkeit dass die Arbeit dieser Person einflussreichen Menschen gegenüberstehen muss und
• der Grad von Wichtigkeit der Aufgabe hinsichtlich der Ziele des Unternehmens.

Wie bekomme ich Strom?

Auf der anderen Seite unterscheidet Mintzberg (1985) fünf mögliche Machtquellen innerhalb der Organisationen: Die Möglichkeit, eine bestimmte Ressource zu kontrollieren, die Kontrolle einer bestimmten technischen Fertigkeit, die Kenntnis eines bestimmten Bereichs, die rechtlichen Befugnisse und schließlich die Fähigkeit des Arbeitnehmers, auf Personen zuzugreifen, die über eine der ersten vier Stützpunkte verfügen.

Daher ist es nicht nur interessant, Macht zu haben, sondern auch die Möglichkeit, auf Menschen zuzugreifen, die Macht haben, dh die Fähigkeit, sich auf Menschen zu beziehen, die in einer der genannten Grundlagen Macht ausüben.

Bei der Ermittlung der Machtgrundlagen hat jedoch der Vorschlag von French und Raven (1959) die größte Popularität erreicht. Trotz des Laufs der Zeit sind diese Arten sozialer Macht weiterhin die Hauptakteure in jedem Handbuch der Arbeitspsychologie, und auch heute noch sind sie Elemente, aus denen sich Organisationsentwicklungsstrategien entwickeln lassen. Im Einzelnen unterscheiden diese Autoren fünf Arten von Macht:

1. Macht der Belohnung. Basierend auf der Fähigkeit einer Person innerhalb der Organisation, positive Anreize zu setzen, um bestimmte Ergebnisse oder Verhaltensweisen unter den Mitarbeitern zu erzielen.
2. Zwangskraft. Basierend auf der Fähigkeit einer Person, Sanktionen und Strafen anzuwenden. Das heißt, die Fähigkeit einer Person, etwas zu geben, das eine zweite Person negativ schätzt.
3. Legitime Macht. Basierend auf dem Glauben, dass derjenige, der die Macht hat, ein legitimes Recht hat, diese auszuüben, und wer die Konsequenzen dieser Macht erhält, hat eine legitime Verpflichtung, sie anzunehmen. Diese Art von Macht wird durch die Regeln der Organisation gestützt, die die Arbeiter akzeptieren.
4. Referent Power. Es beruht auf dem Besitz bestimmter Eigenschaften, die für andere Menschen wertvoll sind. Somit fühlt die Person, die die Folgen der Macht erhält, eine Anziehungskraft oder ein Gefühl der Einheit in Bezug auf die Person, die Macht ausübt.
5. Expertenkraft. Basierend auf dem Wissen, der Erfahrung oder den Fähigkeiten, die eine Person mit Macht besitzt und die sich die anderen Mitglieder der Organisation wünschen.
6. Eine andere Form der Macht, die von diesen Autoren vorgeschlagen wird, liegt in der Macht eines Experten und ist die sogenannte Informationskraft. Diese Art von Macht beruht auf dem Besitz von Informationen, der Fähigkeit, sie zu erlangen und zu verwalten. Diese Art von Macht ist in Organisationen sehr wichtig, da Information der Rohstoff ist, der in den Entscheidungsprozessen verwendet wird und einen großen Einfluss auf die Einflussprozesse hat.

Leistungsbewertung

Wie bereits erwähnt, erfreute sich dieser letzte Vorschlag großer Beliebtheit und hat sich infolgedessen unterschiedlich entwickelt Instrumente zur Bewertung jeder dieser Kraftarten innerhalb von Organisationen. Im Besonderen waren drei die beliebtesten Skalen, die zur Bewertung der verschiedenen Arten von Leistung verwendet wurden: die Student-Skala (1968), die Thamhain- und Gemmill-Skala (1974) und die Skala von Batchman, Smith und Slesinger (1966). letztere das prominenteste.

Einige Jahre später wiesen mehrere Autoren darauf hin psychometrische Mängel in diesen ersten Skalen (Rahim, 1988; Melia, Oliver und Tomas, 1993). Angesichts dieser Situation veröffentlicht Rahim 1988 sein Rahim-Inventar zur Macht des Führers (RLPI), das sich in verschiedenen Studien als gültig und mit ausreichenden psychometrischen Eigenschaften erwies (Hess und Wagner, 1999, Rahim und Magner, 1996). Dieses Inventar bewertet die Wahrnehmung des Mitarbeiters hinsichtlich der Befugnis eines Vorgesetzten oder einer Führungskraft und umfasst insgesamt 29 Elemente. Im Einzelnen werden fünf Elemente zur Bewertung der Koerzitivkraft und sechs Elemente für jede der von French und Raven vorgeschlagenen verbleibenden Leistungstypen verwendet: Belohnung, Experte, Referent und Rechtmäßiger. Die Antwortskala dieses Inventars ist der Likert-Typ mit fünf Antwortoptionen, wobei höhere Werte eine stärkere Wahrnehmung der Leistung darstellen.

In der folgenden Tabelle schlagen wir ein reduzierte Version dieser Skala und angepasst an kastilisch um die fünf Machtbasen von French und Raven zu bewerten. Dies umfasst insgesamt 15 Elemente (3 Elemente für jede Dimension der Leistung). Für die Anwendung mit dem Ziel, Verzerrungen in den Antworten zu vermeiden, ist es ratsam, die Elemente zufällig zu präsentieren