Produktivitätssteigerung und Autonomie der Arbeiter

In einem kapitalistischen Modell wie dem aktuellen, Der Traum vieler Unternehmer ist es, die Produktivität der Arbeitnehmer zu steigern damit Ihre Organisationen mehr Nutzen generieren. Und obwohl es keine endgültige Antwort darauf gibt, wie die Gewinne des Unternehmens gesteigert werden können, die Art und Weise, wie dies getan wird, oder die dafür vorhandenen Werkzeuge, ist eine der Methoden, auf denen das Geschäftssystem in den letzten Jahrzehnten basiert, ( und leider ist es meistens die Kontrolle über die Arbeiter (Jódar und Alós, 2008).

Es gibt jedoch Belege dafür, dass der Weg zur Verbesserung der Produktivität tatsächlich das Gegenteil ist: die Autonomie des Personals verbessern.

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Kontrolle und Produktivität in Unternehmen

Viele Autoren (z. B. Peña, 2004) stimmen dem als Menschen zu wir versuchen immer, unsicherheiten zu beseitigen, Halten Sie unser Selbstbild in gutem Zustand oder fühlen Sie sich weniger abhängig von Faktoren außerhalb von uns, die sich normalerweise in einer Tendenz zusammenfinden, die Umgebung und uns selbst zu kontrollieren. In der Psychologie wird dies als das "Kontrollbedürfnis" bezeichnet. Natürlich beeinflusst das Gefühl der Kontrolle oder, in diesem Arbeitskontext, kontrolliert zu werden, die Art und Weise, wie ein Arbeitnehmer eine Organisation wahrnimmt.

Heute können wir über einen Grad oder eine Skala über das Maß an Kontrolle in Unternehmen sprechen. EEin Extrem wären die sehr beherrschenden Unternehmen, in dem sich der Arbeitnehmer normalerweise verpflichtet fühlt, die Regeln nicht zu verlassen, und ist nur dort (notwendigerweise vorwiegend wirtschaftlich) und auf die Befolgung von Befehlen beschränkt, ob nun oder nicht.

Im Gegenteil, am anderen Extrem finden wir diejenigen Unternehmen, die die Kontrolle der Arbeitnehmer verlassen und verteilen, wodurch ihre Autonomie erhöht wird (z. B. Unternehmen wie Zappos, Google und Twitter)..

An dieser Stelle können Sie bestimmte Grundvoraussetzungen für die Kontrolle und Produktivität festlegen. An den klaren Alltagsbeispielen, die die Realität unseres Alltags widerspiegeln, sehen wir, dass wir, wenn wir etwas tun, was von uns ausgeht, auf viel effizientere Art und Weise arbeiten, als wenn wir geordnet sind, selbst empirische Studien, die dies bereits gezeigt haben die transformative Führung (Mendoza et al., 2007) ist angesichts anderer autoritärer Führungsstile mit einem stärkeren Gefühl der Kontrolle der Person (Ort der internen Kontrolle) sowie einer deutlichen Verbesserung der Arbeitsleistung verbunden. (Howell und Avolio, 1993).

Die Art und Weise, wie die verschiedenen Organisationen wahrgenommen werden, ist für den Produktionsprozess von zentraler Bedeutung, da die intrinsische Motivation (der Hauptantrieb für die Produktivität) im ersten Fall, der zuvor im Scale-Grade ausgesetzt wurde, in der Regel reduziert ist, das heißt, desto mehr Kontrolle gibt es.

Leider wurde die Welt unter diesem Konstrukt und einem großen Prozentsatz von Unternehmen gebaut Sie haben immer noch ein pyramidenförmiges hierarchisches Modell wo der Chef derjenige ist, der höher ist, hat er mehr Kontrolle und Entscheidungskraft. In dieser Art von Unternehmen ist es klar, dass die Arbeitnehmer für die Unternehmenswerte "arbeiten" und sich nicht den Werten des Unternehmens verpflichtet fühlen.

Die Wichtigkeit der Motivation

Mit der Entwicklung der Markt- und Personalsysteme wurde die Notwendigkeit erkannt dem Benutzer mehr Wert zu geben und ihm mehr Kraft und Motivation zu geben, sowohl durch Recht als auch durch Komfort am Arbeitsplatz (abgesehen von der Beseitigung bestimmter psychosozialer Risiken bei der Arbeit, die ein Problem für das Unternehmen darstellen könnten).

Was aber auch gesehen wird, ist das Je mehr Autonomie oder Kontrolle der Benutzer hat, desto produktiver und erhöht ihr Zugehörigkeitsgefühl, wie viele Autoren theoretisierten. Vor allem Deci und Ryan, die bereits 1985 mit ihrer Theorie der Selbstbestimmung (TAD) erklärten, dass drei psychologische Bedürfnisse erfüllt werden müssen, damit sich der Einzelne sowohl persönlich als auch beruflich entwickeln kann: Autonomie, sich kompetent fühlen und Beziehungen pflegen.

Um der Motivation des Arbeitnehmers, die mit seiner Produktivität verbunden ist, die Bedeutung zu geben, die er verdient, bringen wir die neueste Umfrage Zustand des globalen Arbeitsplatzes (O'Boyle und Harter, 2013) von der renommierten Gallup-Firma, die dies erklärt Die Mehrheit der Beschäftigten ist zu 63% unmotiviert, Dies bedeutet, dass sie sich weniger bemühen werden, um die Ziele der Organisationen zu erreichen. Darüber hinaus wird von weiteren 24% der Gesamtzahl aktiv abgeraten, was darauf hindeutet, dass neben unmotivierten und unproduktiven Personen die Negativität wahrscheinlich auch auf ihre Mitarbeiter übertragen wird.

Verbesserung der Innovation: der GAMeeP-Fall

Es gibt jedoch bereits viele erfolgreiche Fälle, in denen behauptet wird, dass das Unternehmen dem Arbeitnehmer Selbstmanagement-Tools zur Verfügung stellt oder verstärkt und zusätzlich nicht nur mit wirtschaftlichen Ressourcen motiviert und zusätzlich zu den zahlreichen Theorien im Zusammenhang mit der Steigerung von Produktivität und Zufriedenheit motiviert Arbeit.

Hier setzt ein angewandtes Forschungsprojekt im Bereich der Qualität des Arbeitslebens an, das vom Zentrum für industrielle technologische Entwicklung (CDTI (2015-2017)) im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten und vom Europäischen Fonds für Regionalentwicklung (EFRE) im Zusammenhang mit dem intelligenten Wachstumsprogramm EFRE 2014-20. Das Projekt heißt GAMeeP (Gamified Employee Engagement) und es wurde von Compartia, einem kleinen spanischen Unternehmen, entwickelt.

GAMeeP, der Handlung folgend, wirft ein Gamified-Equipment-Managementsystem auf Ziel ist es, die Qualität des Arbeitslebens zu verbessern und die Gesamtproduktivität von Teams und Organisationen zu steigern, das Personalmanagement zu vereinfachen und gleichzeitig das Wohlbefinden und das Engagement der Mitarbeiter zu steigern.

Die Macht der Gamifizierung

Im Zusammenhang mit Spielen kommt eine Studie von Ryan, Rigby und Przybylski (2006) zu dem Schluss, dass Personen durch Computer (Videospiele, aber erweiterbar für Gamification) zum Spiel hingezogen werden, zum Teil weil wir beim Spielen Autonomie, Konkurrenz und Wechselbeziehungen erleben ( genau die drei oben genannten psychologischen Bedürfnisse, damit sich eine Person optimal entwickeln kann).

In der virtuellen Plattform bereits entwickelt Es wurde ein System von Aufgaben und Anreizen entworfen, den Arbeiter mit der Macht und Autonomie auszustatten, um die frei gewollten Aufgaben immer innerhalb einer Zeitspanne auswählen und ausführen zu können. Nicht nur mit der Entwicklung der Plattform zufrieden, es wurde eine Untersuchung durchgeführt (Pre-Post-Test-Modell), um wirklich zu zeigen, wie das innovative gamifizierte System das Verhalten der Arbeiter verbessert hat. Die gemessenen Indikatoren waren zum einen: Autonomie, Kompetenz und Wechselbeziehung (spanische Version der Skala der Zufriedenheit mit psychologischen Grundbedürfnissen am Arbeitsplatz, Vargas Téllez und Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) und zum anderen Leistungsindikatoren (Implikation / Commitment, Collaboration, Effizienz, Produktivität).

Die Schlussfolgerungen waren sehr klar: Dank des GAMeeP-Systems, Benutzer sind engagierter, arbeiten mehr zusammen und sind produktiver, Zusätzlich zur Erhöhung des Kompetenzniveaus in bestimmten Kontexten.

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Fazit

Mit den Daten auf dem Tisch und früheren Untersuchungen können wir auf die Entwicklung der Welt und damit der Unternehmen und Führungsstile schließen. Mit der Änderung der Managementmethoden von Organisationen Veränderungen im Verhalten von Menschen gehen Hand in Hand. Mehr Kontrolle über Aufgaben, mehr Motivation oder flexiblere Arbeitszeiten sind nur einige der Veränderungen, die das Gefühl der Arbeitszufriedenheit, das wir heute sehen, verbessern.

Angesichts der veränderten und erwarteten Veränderungen bei Führungsstilen und Geschäftsmodellen für das Personalmanagement werden aktuelle und zukünftige Marktbedürfnisse (insbesondere in bestimmten Bereichen wie Unterhaltung, Technologien, Inhalte usw.) sichtbar..

Derzeit, Moment, in dem das Informationszeitalter der Ära der Menschen und Talente nachgibt, Sie identifizieren bei den Arbeitnehmern Fähigkeiten (kreativer Art) und bei den Unternehmen neue Modelle wie GAMeeP zur Verbesserung der Menschlichkeit und bestimmte Geschäftswerte, die zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und Produktivität führen.

Literaturhinweise:

• Deci, E.L. und Ryan, R. M., (1985). Intrinsische Motivation und Selbstbestimmung im menschlichen Verhalten. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. und Ryan, R.M. (2000). Das "Was" und "Warum" der Zielverfolgung: menschliche Bedürfnisse und die Selbstbestimmung des Verhaltens. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.

• Howell, J.M. und Avolio, B.J. (1993). Transformationsführende Führung, Transaktionsführung, Steuerungsort und Unterstützung für Innovationen: Schlüsselfaktoren für die Leistung von konsolidierten Geschäftsbereichen. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891–902.

• Mendoza, M.A., Ortiz, A.M.F. und Parker, R.H.C. (2007). Zwei Jahrzehnte Forschung und Entwicklung im Bereich Transformational Leadership. Journal des Forschungszentrums, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. und Alós, R. (2008). Geschäftsstrategien, Beschäftigung und Arbeitsbeziehungen. Gewerkschaftsblatt: Reflexion und Debatte, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. und Przybylski, A. (2006). Der Motivationszug von Videospielen: Ein Ansatz zur Selbstbestimmungstheorie. Motivation und Emotion, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. und Harter, J. (2013). Zustand des globalen Arbeitsplatzes: Erkenntnisse über das Engagement der Mitarbeiter für Führungskräfte aus aller Welt. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Kontrollbedarf: konzeptionelle Analyse und experimenteller Vorschlag. Spanische Fachzeitschrift für kognitive Verhaltenstherapie, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. und Soto Patiño, J. C. (2013). Vorläufige Validierung der Grundbedürfniszufriedenheit bei der Arbeit für die spanische Version. In: XVII INTERNATIONALER KONGRESS IN VERWALTUNGSWISSENSCHAFTEN. Guadalajara, Mexiko.