Das partizipative Führungsmodell Vroom und Yetton

So dass die Organisation Wenn es seine Ziele erreicht, ist es wichtig, dass die Informationen zum richtigen Zeitpunkt an den entsprechenden Stellen ankommen, wo die notwendigen Entscheidungen getroffen werden müssen. Die grundlegenden Entscheidungen des Managements sind das, was zu entscheiden ist, wer entscheiden muss, wie es zu entscheiden ist und abhängig davon was. Der Kern der Entscheidungsfindung besteht in der Formulierung alternativer Handlungsoptionen und der Wahl zwischen Alternativen nach einer Bewertung ihrer Wirksamkeit bei der Erreichung der Ziele

Die partizipatives Führungsmodell von Vroom und Yetton (1973) bezieht sich auf Führungsverhalten und Partizipation zur Entscheidungsfindung. Aufgrund der Erkenntnis, dass Aufgabenstrukturen bei Routinetätigkeiten und bei nicht-routinemäßigen Aktivitäten unterschiedliche Anforderungen stellen, muss sich das Verhalten des Leiters an die Art der Struktur der Aufgabe anpassen. Ein Modell, das normativ ist und ein sequentielles Regelwerk enthält, das die Form und den Umfang der Beteiligung an der Entscheidungsfindung abhängig von den verschiedenen Situationen bestimmen soll. Stellt einen Entscheidungsbaum dar, der 8 Eventualitäten und 5 alternative Führungsstile umfasst.

A. Annahmen.

1. Das Verhalten des Leiters muss eindeutig sein.
2. Keine Führungsmethode ist auf alle Situationen anwendbar.
3. Die für die Analyse der Situation am besten geeignete Einheit ist das zu lösende Problem und der Kontext, in dem es auftritt.
4. Die Führungsmethode, die in einer Situation verwendet wird, sollte die Methode oder den Stil in anderen nicht einschränken. A.
5. Es gibt ein gewisses nº von diskreten sozialen Prozessen, durch die organisatorische Probleme gelöst werden können, und diese Prozesse variieren hinsichtlich der potenziellen Beteiligung von Untergebenen an der Lösung von Problemen. Die Wahl kann vom Anführer getroffen werden.
6. Führungsmethoden variieren mit dem nº von Untergebenen, die von der Situation betroffen sind.

Die fünf Führungsstile werden je nach Partizipationsgrad der Untergebenen festgelegt und je nach Situation angewendet. In einigen Situationen muss der Leiter das Problem lösen oder die Entscheidung selbst treffen, wobei er die derzeit verfügbaren Informationen verwendet.

In anderen Situationen müssen Sie die erforderlichen Informationen von Ihren Untergebenen einholen, bevor Sie die Lösung des Problems selbst entscheiden können. Es kann auch vorkommen, dass der Leiter das Problem mit seinen Untergebenen einzeln betrachtet und nach seinen Ideen fragt, diese jedoch nicht zusammenbringt, um das Problem zu untersuchen. Dann trifft er die Entscheidung, die die Vorschläge der Untergebenen widerspiegeln kann oder nicht. In anderen Fällen konsultiert der Leiter das Problem mit seinen Untergebenen als Gruppe, um Ideen und Vorschläge einzuholen. Anschließend trifft es eine Entscheidung, die die Vorschläge dieser Untergebenen widerspiegelt oder nicht.

Das höchste Maß an Partizipation tritt auf, wenn der Leiter das Problem mit seinen Untergebenen als Gruppe anspricht und gemeinsam Alternativen generiert und bewertet und versucht, eine Einigung (Konsens) über die Situation zu erzielen. Neben diesen Arten von differenzierbare Führung Je nach beteiligungsgrad der untergebenen geht das modell von verschiedenen alternativen aus, die die charakterisierung des zu lösenden situationsproblems ermöglichen. Abhängig von den jeweiligen Eventualitäten kann der Leiter das Führungsverhalten und den Beteiligungsgrad eines Entscheidungsbaums auswählen. Variablen beim Festlegen von Alternativen:

• Informationsgrad des Führers, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung für sich zu treffen,
• die Erfahrung des Führers, eine qualitativ hochwertige Entscheidung für sich selbst zu treffen,
• Informationsgrad, den die Untergebenen gemeinsam haben müssen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen,
• Struktur des Problems,
• Grad der Akzeptanz der Entscheidung der Untergebenen, die frühere Wahrscheinlichkeit, dass die autokratische Entscheidung des Führers die Zustimmung der Untergebenen erhält,
• Grad der Motivation der Untergebenen, um die expliziten organisatorischen Ziele im Problem zu erreichen,
• Wahrscheinlichkeit, dass die Untergebenen über Unterschiede in ihren bevorzugten Lösungen in Konflikt geraten.

Führungskräfte verwenden partizipatorische Methoden, wenn: die Qualität der Entscheidung wichtig ist, es wichtig ist, dass die Untergebenen die Entscheidung akzeptieren, und dies unwahrscheinlich ist, wenn sie nicht an der Entscheidung teilnehmen dürfen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Untergebenen mehr Aufmerksamkeit erhalten zu den Zielen der Gruppe, dass zu ihren eigenen Vorlieben. Die Erforschung der Führung sollte sich eher auf die Situation als auf die Person konzentrieren.

Für Vroom und Yetton Führer sind nicht starr, sondern passen ihren Stil an verschiedene Situationen an. Theorien der Kontingenz legen nahe, dass effektive Führung eine Funktion ist von: dem Platz, den der Leiter in der Organisation einnimmt, der Art der auszuführenden Aufgabe, den Persönlichkeitsmerkmalen des Führers und der Untergebenen eines bestimmten nº von Faktoren, die mit der Akzeptanz und Abhängigkeit von Untergebenen vom Führer zusammenhängen. Theorien der Kontingenz sind nach wie vor das wichtigste Paradigma, das die Landschaft der Führungsforschung beherrscht. Neben kritischen Positionen sind alternative theoretische Positionen aufgetaucht. Mehrere Untersuchungen weisen auf die Notwendigkeit hin, die Ursachen des Verhaltens des Leiters und nicht nur seine Auswirkungen zu untersuchen.

Entscheidungsfindung

Sie beziehen sich auf die Problemlösung. Konzeptionelle Modelle in der Entscheidungsfindung Sie wurden aus zwei verschiedenen Perspektiven entwickelt: Normative Modelle, als Entscheidungen müssen getroffen werden und welche Bedingungen müssen in ihnen erfüllt sein. Sie wurden von Ökonomen, Analytikern und Mathematikern entwickelt. Sie sind von einem völlig rationalen Menschen abgewichen, der mit der Beschreibung des "ökonomischen Menschen" der klassischen Theorie zusammenfällt. Beschreibende Modelle, Sie versuchen, das Verhalten der Entscheidungsträger in der Art der Probleme zu simulieren, auf die das Modell angewendet wird. Von Psychologen entwickelt.

Sie gehen vom "Verwaltungsmann" aus, der empirische Phänomene bei der Entscheidungsfindung stärker berücksichtigt. "Der wirtschaftliche Mann" Normatives Modell, das die Wahl der Entscheidung optimiert. Der Entscheider tut es optimale Auswahl in einem sehr spezifischen und klar definierten Umfeld. Der Wirtschaftsmensch wird vorausgesetzt: Er ist vollständig informiert, er reagiert unendlich empfindlich auf Veränderungen in der Situation, er trifft völlig rationale Entscheidungen. Ihr Verhalten würde beschrieben werden durch: Kennen Sie alle relevanten Alternativen für die Situation. Die Theorie erklärt nicht, wie die Alternativen erhalten werden. Wenn Sie die Konsequenzen kennen, die mit jeder Alternative einhergehen, kann dieses Wissen drei Arten haben: In Situationen von Gewissheit, vollständige und genaue Kenntnis der Konsequenzen jeder Alternative.

In Situationen von Risiko, kennt die Konsequenzen jeder Alternative, die sich gegenseitig ausschließen, und die Wahrscheinlichkeit des Auftretens jeder Alternative. In Situationen von Unsicherheit, er kennt die Folgen, aber nicht seine Wahrscheinlichkeiten. Sie haben eine Nutzenfunktion, d. H. Eine Managementpräferenz oder eine Hierarchie zwischen allen möglichen Konsequenzen, geordnet nach den am wenigsten bevorzugten. Wählen Sie die Alternative, die zur bevorzugten Gruppe von Konsequenzen führt, und berücksichtigen Sie dabei die Besonderheiten der Situation: Im Zweifelsfall wird die zu wählende Alternative aus den Räumlichkeiten ersichtlich.

Im Falle eines Risikos zeigt eine rationale Auswahl die Alternative an, für die der erwartete Ausgleich höher ist, abhängig von der Wahrscheinlichkeit, mit der jede Konsequenzgruppe vorliegt. Bei Unsicherheit ist die völlig rationale Entscheidung problematisch, es können jedoch Regeln wie das "Mindestrisiko" verwendet werden, wenn ausgewählt wird, dass sie eine "schlechteste Gruppe von Folgen" bietet, die besser ist als die der anderen. Dieses Modell basiert auf drei Annahmen, die kaum erfüllt werden: Alle relevanten Alternativen werden dem Entscheidungsträger gegeben. Alle Konsequenzen für jede Alternative sind bekannt. Der vernünftige Mensch hat eine vollständige Reihenfolge der Vergleiche nach Nutzen für alle möglichen Gruppen von Folgen.

"Der Verwaltungsmann"

Beschreibendes Modell der Entscheidungsfindung. Simon, einer der Kritiker des Wirtschaftsmodells des Menschen, glaubt, dass die Menschen nicht so rational sind. Der Verwaltungsmann trifft Entscheidungen auf der Grundlage begrenzter Rationalität, Fakten und Werte greifen ein und suchen befriedigende Ergebnisse anstelle von optimalen Lösungen. In vielen Fällen werden sie in Zusammenarbeit mit anderen Menschen verabschiedet. Fakten und Werte bei der Entscheidungsfindung, Die Entscheidungen implizieren zusammen mit den Tatsachenfragen andere Werthaltungen. Die Antwort auf die erstere muss empirisch bestimmt werden können und die Antwort der letzteren hängt vom Wertesystem des Individuums ab. Einige Entscheidungen beziehen sich hauptsächlich auf Tatsachenfragen und andere auf Wertfragen. Wenn Entscheidungen die endgültigen Ziele bestimmen wollen, werden die wir werden "Werturteile" nennen, Wenn sie die Verwirklichung solcher Zwecke implizieren, werden wir es nennen "Tatsachenprüfungen". Das Verhalten ist finalistisch, orientiert sich an Zielen zu allgemeinen Zielen und ist rational, wenn es darum geht, Alternativen zu wählen, um deren Ziele zu bestimmen. Rationalität interessiert sich für den Aufbau von Ketten mittlerer Ketten und ist aufgrund von Wertelementen in der Entscheidungsfindung begrenzt.

Begrenzte Rationalität, Rationalität wird durch die psychologischen Merkmale des Subjekts begrenzt. Die Kapazität der Informationsverarbeitung ist begrenzt und dies bedingt die Entscheidungsfindung. Bei Entscheidungen muss das Subjekt, anstatt alle Alternativen zu kennen, sie durch eine Suche entdecken. Diese Suche wird angeregt, wenn die Ziele nicht erreicht werden, und wird fortgesetzt, bis eine Alternative gefunden wird, die ausreichend ist, um die Ziele zu erreichen. Das Subjekt muss in der Lage sein, die Konsequenzen dieser Alternative zu antizipieren oder mit diesen zu vergleichen. Es gibt Einschränkungen, die ein umfassendes Wissen über alle Folgen verhindern. Der zentrale Schlüssel in dieser Ausgabe liegt in der Aufmerksamkeitsfähigkeit des Subjekts. Da die Theorien der begrenzten Rationalität begrenzt sind, basieren sie auf dem Ort der Aufmerksamkeit, demzufolge das Subjekt keine optimalen Lösungen anstrebt, sondern vielmehr Suche einfach weiter, bis du eine findest, die zufriedenstellend ist.

Zufriedenstellende Entscheidungen vs. optimale Entscheidungen, Es gibt auch Einschränkungen aufgrund der unzureichenden Fähigkeit, alle relevanten Daten zu verarbeiten und zu berechnen, um alle optimalen Daten zu erhalten. Der Verwaltungsmann setzt seinen Suchvorgang nur so lange fort, bis er eine Alternative findet, die das Minimum in Bezug auf die Werte, die er erreichen will, erfüllt; Wenn Sie einmal gefunden haben, stoppen Sie höchstwahrscheinlich die Suche. Die Optimierung des Dienstprogramms ist über die Zeit konstant. Wenn die Suche nach einer akzeptablen Alternative seit geraumer Zeit nicht erfolgreich war, reduziert der Entscheidungsträger den Mindestbetrag, indem er zuvor abgelehnte Alternativen akzeptiert.

Das Konzept der zufriedenstellenden Entscheidung bezieht sich auf den Anspruchsgrad. Die Notwendigkeit einer Verwaltungstheorie besteht in der Tatsache, dass es in der Praxis Grenzen für die menschliche Rationalität gibt und dass diese Grenzen nicht statisch sind, sondern von dem organisatorischen Umfeld abhängen, in dem die Entscheidungen stattfinden. Eine ähnliche Annäherung wie die von Simon ist die von Braybrooke und Lindblom formulierte Inkrementalitätstheorie: Entscheidungen sind eher inkremental als auf einer Reihe klar definierter Ziele von Anfang an.

Der Entscheider trifft sequentielle Teilentscheidungen, die versuchen, auf äußeren Druck zu reagieren. Sie bestehen auf der schrittweisen Anpassung akzeptabler Werte auf der Grundlage der Ergebnisse früherer Entscheidungen. Es führt die Tatsache ein, dass viele Entscheidungen nicht Produkte der mentalen und Verhaltensaktivität eines einzelnen Subjekts sind, sondern mehrerer.

Kollektive Entscheidungen, Eine Entscheidung ist oft von zwei oder mehr Personen abhängig, ein Fall, der aus der Theorie des ökonomischen Menschen schwer zu erklären ist. Verschiedene Mitglieder können unterschiedliche Mindestwerte haben, um eine Alternative als zufriedenstellend zu akzeptieren. Bei einer einstimmigen Entscheidung werden Alternativen analysiert, bis eine gefunden wird, mit der die Mindestniveaus aller Mitglieder erfüllt werden können. Bei einer Mehrheitsentscheidung werden Alternativen in Betracht gezogen, bis eine gefunden wird, die den Mindesterwartungen der meisten Mitglieder entspricht.